Por que empresas estão perdendo lideranças estratégicas?

Movimentações recentes na alta liderança de grandes companhias colocam em evidência um problema que vai além do RH: encontrar, desenvolver e manter profissionais capazes de conduzir empresas em transformação.

Movimentações recentes na liderança da Amazon Brasil ajudam a ilustrar uma questão que vem ganhando espaço dentro das grandes organizações.

Depois de quase nove anos na companhia, Rafael Arroyo deixou recentemente sua posição de Head of People da operação brasileira. A mudança acontece em um período em que a própria Amazon passou por outras transições relevantes de liderança. Em 2025, Daniel Mazini deixou a presidência da operação brasileira após 14 anos na empresa, sendo sucedido por Juliana Sztrajtman.

São movimentos com contextos diferentes e que não devem ser interpretados, isoladamente, como um problema de retenção da companhia. Mas eles ajudam a levantar uma pergunta importante para qualquer empresa: o que acontece quando profissionais que acumulam anos de conhecimento sobre o negócio deixam posições estratégicas?

A discussão se torna ainda mais relevante quando chegamos ao chamado C-Level, termo utilizado para identificar os cargos mais altos da estrutura executiva, como CEO, responsável pela direção geral, CFO, pela área financeira, CTO, pela tecnologia, e CHRO, pela gestão de pessoas.

Trocar um profissional desse nível não significa apenas substituir um nome no organograma. Dependendo da função, a empresa perde conhecimento acumulado, relações de confiança, capacidade de decisão e alguém que conhece profundamente a estratégia em execução.

E encontrar o substituto certo está cada vez mais difícil. A escassez de profissionais qualificados continua entre as principais preocupações das empresas.

Segundo o Global Talent Trends 2026, da Mercer, 54% dos executivos seniores apontam a escassez de mão de obra qualificada como o principal fator que influencia seu planejamento de pessoas. Entre os líderes de RH, 59% dizem enfrentar dificuldades para atrair profissionais com competências digitais consideradas essenciais.

No Brasil, o problema também aparece nos números. Levantamento da Robert Half mostrou que 78% das empresas relatavam dificuldades para contratar profissionais qualificados.

Quando chegamos às posições estratégicas, encontrar alguém disponível não basta.

Uma empresa precisa encontrar experiência, capacidade de gestão, conhecimento técnico, visão de negócio, maturidade para tomar decisões e compatibilidade com sua cultura.

É uma combinação muito mais rara. Por isso, na minha visão, o debate sobre retenção precisa começar antes do pedido de demissão.

As empresas estão mudando. Suas lideranças também precisam acompanhar.

Existe outro fator tornando essa disputa ainda mais complexa: as organizações estão redesenhando suas próprias estruturas.

Segundo a Mercer, 98% dos executivos planejam mudanças significativas no desenho organizacional nos próximos dois anos. A inteligência artificial está entre os principais motores desse processo.

Isso significa rever funções, competências, estruturas de equipes e até a forma como determinadas decisões são tomadas.

Consequentemente, também muda o perfil esperado de uma liderança. Um executivo pode ter sido excelente para conduzir determinada fase da empresa e não possuir todas as competências necessárias para a próxima.

Por isso, acredito que a pergunta não deve ser simplesmente “como fazer nossos executivos ficarem?”.

O CEO precisa saber quais lideranças precisa reter, quais precisa desenvolver e quais competências ainda não existem dentro da organização.

Reter não significa simplesmente pagar mais. Quando um profissional importante recebe uma proposta externa, a primeira reação de muitas empresas ainda é financeira.

Salário competitivo importa. Mas dificilmente resolve sozinho uma relação profissional que já vinha se desgastando.

Existe ainda uma questão que considero fundamental nessa discussão: sucessão.

Planejamento sucessório significa preparar pessoas capazes de assumir funções críticas antes que uma cadeira fique vazia.

E muitas empresas ainda estão atrasadas nisso.

Esse número talvez seja um dos mais importantes para CEOs. Uma empresa não deveria descobrir que depende excessivamente de um executivo no dia em que ele decide sair.

É preciso mapear posições críticas, desenvolver uma segunda camada de liderança, identificar potenciais sucessores e garantir que conhecimentos importantes não estejam concentrados em uma única pessoa.

Retenção de lideranças é gestão de risco

Durante muito tempo, retenção foi tratada como responsabilidade quase exclusiva do RH.

Para mim, esse modelo não funciona mais.

Quando estamos falando de profissionais que influenciam receita, pessoas, tecnologia, operação e estratégia, reter e desenvolver lideranças passa a ser responsabilidade direta do CEO e, nas grandes organizações, também do conselho.

As recentes movimentações de executivos apenas tornam essa discussão mais visível.

A inteligência artificial pode permitir que empresas operem com estruturas mais eficientes. Novas tecnologias podem automatizar processos. Organogramas podem ser redesenhados.

Mas ainda serão necessárias pessoas capazes de decidir para onde a organização deve ir.

Por isso, antes de perguntar quantos profissionais deixaram sua empresa neste ano, talvez o CEO devesse responder a outra pergunta:

Se uma das suas principais lideranças pedisse demissão amanhã, existe alguém preparado para assumir?

Se a resposta for não, o problema de sucessão já existe. A empresa apenas ainda não precisou enfrentá-lo.

Fontes consultadas

Mercer. Global Talent Trends 2026.

Robert Half. Estudos sobre escassez de talentos, retenção e planejamento sucessório.

Cobertura jornalística das movimentações recentes de liderança da Amazon Brasil.