Estratégia também é saber dizer não

 Na busca por crescimento, muitas empresas acabam comprometendo justamente aquilo que as tornou competitivas.

Em tempos de vendas difíceis e pressão por resultados, as empresas buscam melhorar sua eficiência, reduzir custos e aumentar a produtividade. Tudo isso é necessário, mas será suficiente para construir uma vantagem competitiva?

Michael Porter já discutia essa questão em 1996, no artigo What Is Strategy?, ao defender que fazer melhor aquilo que todos os concorrentes fazem não é suficiente para construir uma estratégia.

Separei seis reflexões que considero especialmente atuais para a gestão das empresas.

1-      Ser eficiente não significa ter uma estratégia.

Porter divide assim:

*Eficiência Operacional:  faz muito bem o que tem que ser feito, reduzindo custos, melhorando processos, eliminando desperdícios;

*Estratégia: escolher como a empresa vai competir, para quais clientes e com qual proposta de valor;

Imagine 2 e-commerces de moda: ambos investem em tecnologia, melhoram processos logísticos, automatizam o atendimento e melhoram a taxa de conversão. São tarefas importantes e necessárias, mas podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes.

O que pode diferenciar um do outro é uma proposta de valor clara, sustentada por escolhas e atividades que os concorrentes não conseguem reproduzir facilmente. Por exemplo, um dos e-commerces pode escolher atender determinado tipo de cliente, com curadoria de produtos, uma forma diferenciada de expô-los e uma experiência de compra mais simples. Isso é uma estratégia.

Eficiência operacional permite que a empresa se mantenha competitiva, a estratégia oferece uma razão para o cliente escolhê-la. Ambas são necessárias, mas uma não substitui a outra.

2-      Estratégia também significa decidir o que não fazer.

Isso para mim é o mais importante do artigo, mas também o mais difícil de ver acontecer nas organizações. É difícil dizer não a um projeto que promete aumentar o faturamento. A tendência é acreditar que sempre cabe mais um “puxadinho”, sem perceber que essas decisões tornam a operação cada vez mais complexa.

Ninguém consegue fazer tudo simultaneamente sem enfrentar conflitos: oferecer todos os produtos, para todos os clientes, com o menor preço, o melhor serviço e com o menor prazo de entrega.

Não significa só cortar serviços, mas escolher aquilo que faz diferença para os clientes.

Uma empresa que elimina serviços apenas para reduzir despesas pode piorar sua proposta de valor.

Uma empresa que elimina serviços desnecessários para seu público e investe naquilo que ele realmente valoriza tende a fortalecer sua posição competitiva.

Um dos conceitos mais poderosos do Porter é que a renúncia não significa oferecer menos valor, mas concentrar recursos no valor que a empresa decidiu entregar. Por isso é importante a estratégia. 

3-      O perigo de copiar o concorrente

O benchmarking é importante para identificar oportunidades de melhoria, mas não pode substituir o pensamento estratégico.

As empresas estão cada vez mais pasteurizadas. Copiam produtos, promoções e práticas comerciais, tornando-se tão semelhantes que o consumidor acaba escolhendo principalmente pelo preço.

No e-commerce isso é muito comum, no início veio o frete grátis, depois todos copiaram. Em seguida as mesmas promoções: data dupla, parcelamento, descontos agressivos.

Não que essas práticas sejam necessariamente ruins, mas não podem ser transformadas na principal forma de competir.

4-      A vantagem competitiva na combinação de atividades

De acordo com Porter, a vantagem competitiva mais difícil de copiar não está em uma atividade isolada, mas no conjunto de atividades que se complementam. É o chamado alinhamento estratégico ou fit.

Uma marca de moda que escolhe atender determinado público precisa refletir essa decisão em tudo: na coleção, nas modelagens, na comunicação, no atendimento e na experiência de compra.

Um concorrente pode copiar um produto ou uma campanha, mas dificilmente conseguirá reproduzir toda uma operação construída de maneira coerente em torno de uma estratégia.

5-      Crescer nem sempre significa fortalecer a empresa

O faturamento é comumente utilizado como uma métrica de sucesso empresarial. Sim, é importante crescer, mas faturamento não é lucro e nem sempre cria valor. O que precisamos observar é quando o crescimento deixa de ser consequência de uma estratégia e passa a ser uma questão de vaidade. Precisamos realmente nos perguntar se a empresa cresceu porque encontrou novas formas de criar valor ou apenas aumentou a complexidade para sustentar números cada vez maiores de faturamento.

Porter defende que, muitas vezes, é mais vantajoso aprofundar uma posição estratégica do que ampliá-la indiscriminadamente.

Significa que o crescimento precisa reforçar sua vantagem competitiva e não a enfraquecer.

Um alerta aqui no meu ponto de vista é o aumento indiscriminado do sortimento para compensar a queda de vendas.

6-      Em momentos difíceis, a estratégia precisa orientar os cortes

Na crise, preservar o caixa e reduzir despesas pode ser uma questão de sobrevivência. Mas a estratégia precisa orientar essas decisões.

Cortes generalizados podem trazer resultados imediatos, mas também eliminar justamente aquilo que diferencia a empresa dos concorrentes.

Já os cortes orientados pela estratégia procuram preservar as atividades essenciais para entregar valor ao cliente, eliminando desperdícios e investimentos que pouco contribuem para o posicionamento.

Nesse caso, a redução de custos pode até fortalecer a empresa.

Mais uma vez, estamos falando de escolhas. E sabemos o quanto elas são difíceis nas organizações.

Porter nos ensina que precisamos fazer escolhas para construir uma posição competitiva. Mas manter essa posição exige compreender quais escolhas continuam fazendo sentido e quais precisam ser revistas.

Afinal, a relevância é determinada pelo cliente, e não pela empresa.

Talvez o maior desafio de uma empresa não seja simplesmente preservar aquilo que a levou ao sucesso, mas saber evoluir sem perder sua essência.

Foto: Brands&People