A regra 15/85 da Oakley para construir o futuro

A curva de adoção da inovação descreve o ritmo pelo qual uma novidade conquista diferentes grupos de consumidores. Algumas pessoas experimentam primeiro, outras aguardam referências, segurança e utilidade comprovada, até que a solução alcance parcelas maiores do mercado. Compreender esse movimento permite ao empresário organizar o portfólio para gerar resultado no presente, aprender com consumidores mais receptivos ao novo e preparar as receitas que sustentarão os próximos ciclos da empresa.

O conceito foi desenvolvido pelo sociólogo Everett Rogers e apresentado originalmente em 1962. Sua teoria distribui os consumidores entre inovadores, que representam os primeiros 2,5% dos adotantes; adotantes iniciais, com 13,5%; maioria inicial, com 34%; maioria tardia, também com 34%; e os últimos adotantes, que correspondem aos 16% finais. A inovação se difunde à medida que ganha confiança, prova social, facilidade de uso e capacidade de resolver problemas para públicos progressivamente mais amplos. Conheça a teoria de Everett Rogers.

Caio Amato, presidente global da Oakley e do Sports Hub da EssilorLuxottica, apresentou uma aplicação empresarial particularmente interessante desse conceito durante sua participação no podcast Extremos, do G4. Ele reuniu inovadores e adotantes iniciais em um grupo aproximado de 15%, formado por consumidores dispostos a comprar algo ainda pouco conhecido. Os demais 85% tendem a avançar depois que o produto encontra validação e oferece maior segurança para a decisão. Assista ao episódio com Caio Amato.

Na interpretação apresentada por Amato, os produtos orientados aos 85% fortalecem o negócio por meio de volume, giro, recorrência e previsibilidade. Os produtos destinados aos 15% fortalecem a marca ao produzir novidade, diferenciação, conversa e associação com o futuro. A Oakley precisa participar de toda a curva porque sua longevidade depende da capacidade de transformar propostas inicialmente ousadas em produtos desejados por públicos cada vez maiores.

A reflexão se torna ainda mais rica quando entendemos que uma mesma pessoa pode ocupar posições diferentes conforme a categoria de consumo. Alguém pode adotar rapidamente uma tecnologia financeira e demonstrar grande cautela diante de um automóvel, uma peça de roupa ou uma nova forma de alimentação. Por isso, a empresa precisa conhecer o comportamento do cliente diante da inovação específica que pretende apresentar, evitando classificações genéricas sobre perfis inovadores ou conservadores.

A proporção de 15% e 85% descreve o comportamento aproximado dos públicos e oferece uma referência para a gestão do portfólio. Ela não determina que toda empresa deva reservar exatamente 15% de seus produtos ou do orçamento para experimentação. O próprio Amato explica que a distribuição dos recursos pode variar conforme a visão, os valores, a capacidade financeira e o grau de inovação pretendido pela marca. Uma empresa pode trabalhar com 90% e 10%, 80% e 20% ou outra composição coerente com sua estratégia.

A aplicação prática começa pelo mapeamento do portfólio atual. O empresário precisa identificar quais ofertas possuem demanda comprovada, margem conhecida, operação dominada e capacidade de gerar recorrência. Esse conjunto forma o núcleo econômico da empresa e merece investimentos permanentes em eficiência, qualidade, experiência do cliente e produtividade. É essa base que oferece recursos e estabilidade para financiar os movimentos seguintes.

Em seguida, a organização precisa estabelecer um espaço protegido para experimentação. Esse espaço pode abrigar um novo serviço, uma versão diferente de um produto, uma tecnologia aplicada ao atendimento, uma assinatura, uma parceria, um canal comercial ou uma nova maneira de entregar valor. A iniciativa deve possuir responsável, orçamento máximo, prazo de teste, público delimitado e uma hipótese clara sobre o problema que pretende resolver.

Os primeiros clientes também precisam ser escolhidos com critério. Consumidores mais receptivos à novidade ajudam a empresa a compreender linguagem, preço, experiência, funcionalidade e significado. Eles toleram ajustes, oferecem retornos mais detalhados e contribuem para a formação das primeiras evidências de aceitação. Uma base pequena de clientes pioneiros pode ensinar mais sobre uma inovação do que uma pesquisa ampla com pessoas que ainda não reconhecem valor na proposta.

A medição precisa respeitar o estágio de desenvolvimento de cada oferta. Produtos consolidados podem ser avaliados por faturamento, margem, recompra, produtividade e participação nas vendas. Uma iniciativa recente exige indicadores ligados ao aprendizado, à adesão dos primeiros clientes, à frequência de uso, à disposição de recomendar e à evolução do custo de entrega. A expectativa de escala deve acompanhar o amadurecimento da proposta e as evidências produzidas durante o teste.

O ponto decisivo está na passagem dos primeiros adotantes para a maioria. Uma inovação ganha escala quando se torna mais simples de compreender, comprar e utilizar. A empresa precisa converter o entusiasmo inicial em benefícios claros, demonstrações, depoimentos, processos consistentes e segurança comercial. Aquilo que despertou curiosidade nos primeiros clientes deverá entregar utilidade reconhecível para conquistar públicos mais cautelosos.

Esse caminho pode ser observado na própria velocidade com que novas tecnologias se difundem. A Pintec Semestral, conduzida pelo IBGE, mostrou que a utilização de inteligência artificial entre empresas industriais brasileiras com 100 ou mais pessoas ocupadas passou de 16,9% em 2022 para 41,9% em 2024. Em apenas dois anos, uma tecnologia inicialmente concentrada entre organizações mais abertas à experimentação avançou rapidamente sobre parcelas maiores do mercado. Consulte os dados do IBGE.

A gestão do portfólio precisa acompanhar esse movimento de forma periódica. Algumas experiências serão encerradas, outras permanecerão relevantes para nichos e algumas estarão prontas para receber investimento, padronização e escala. O aprendizado obtido em cada ciclo amplia o repertório da equipe, reduz incertezas e melhora a capacidade de selecionar as próximas apostas.

A longevidade empresarial nasce dessa renovação contínua. O portfólio principal sustenta a operação e preserva a confiança conquistada. A parcela experimental mantém a empresa conectada às mudanças de comportamento, tecnologia e consumo. Parte dos produtos que hoje ocupam os 15% poderá integrar os 85% no futuro, abrindo novas receitas e criando espaço para que outras experiências comecem.

Caio Amato resume a estratégia da Oakley como a capacidade de criar para o futuro e entregar para o presente. A frase oferece uma orientação valiosa para qualquer empresário: conhecer profundamente aquilo que sustenta o negócio, reservar recursos para explorar novas possibilidades e construir um processo capaz de transformar aprendizado em escala. Os 15% possuem uma função estratégica porque carregam as primeiras pistas sobre o mercado que a empresa encontrará adiante.